Vote2Work® gewinnt den KfW-Award Gründen für Mecklenburg-Vorpommern

Vote2Work® gewinnt den KfW-Award Gründen für Mecklenburg-Vorpommern

Seit 1998 zeichnet die KfW Bankengruppe nationale Jungunternehmen mit dem KfW Award Gründen aus. Bedingung für die Teilnahme: das Unternehmen darf nicht älter als fünf Jahre sein, muss in Deutschland sitzen und die Jury mit einer innovativen Geschäftsidee und einer durchdachten Umsetzung überzeugen.

Wir haben uns für den Award beworben und sind mit unserer Einsatzplanungs-App Vote2Work® neben vielen anderen Start-Ups ins Rennen gegangen. Von ressourcenschonenden Barfußschuhen über 3D-Druck Brillen bis zu intelligenten Algorithmen, die für mehr Cybersecurity sorgen – die Konkurrenz trumpfte mit spannenden, zukunftsorientierte Anwendungen und Produkten auf.

Am 17. Oktober war es dann so weit: die große Preisverleihung stand an. Im Rahmen der Eröffnungsveranstaltung der deGUT im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) in Berlin trafen Jury und Bewerber aufeinander.

Die Jury, welche sich aus der KfW, Förderinstitutionen, Vertretern aus Wirtschaft, Politik und Medien zusammensetzt, hat die Geschäftsideen nach ihrem Innovationsgrad, ihrer Kreativität und der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung bewertet. Gar nicht so einfach, bei mehr als 500 Bewerbern. Nach genauer Prüfung standen die Gewinner dann fest. Pro Bundesland wurde ein Start-Up gekürt. 

Unsere App Vote2Work® hat überzeugt! 

Foto: Frank Peters

Die digitale Lösung für den individuellen und flexiblen Personaleinsatz  begeisterte die Jury und bescherte uns den freudigen Sieg für das Bundesland Mecklenburg-Vorpommern!

Gerade die Tatsache, dass unsere Anwendung den Arbeitnehmern mehr Mitbestimmung ermöglicht und dabei so einfach zu bedienen ist, hat die fachkundige Jury überzeugt.

Wir freuen uns über die Auszeichnung und die damit verbundene Anerkennung für Vote2Work®.

Modernes Ausfallmanagement in der Schichtarbeit

Modernes Ausfallmanagement in der Schichtarbeit

Schichtarbeit wird für gewöhnlich über einen Schichtplan organisiert, doch durch Ausfälle ist eine kurzfristige Neuplanung oft notwendig. Dies führt gerade unter Berücksichtigung gesetzlicher Einschränkungen zu einem großen organisatorischen Aufwand. Wir beleuchten das moderne Ausfallmanagement im Schichtdienst, zeigen, wie organisatorischer Aufwand reduziert werden und schneller rechtskonforme Vertretungslösungen gefunden werden können.

Plötzlich fehlen die Mitarbeiter im Schichtdienst

Der Dienstplan steht seit Wochen fest, alles scheint bedacht zu sein und dann fehlen plötzlich die Mitarbeiter. Krankheitsbedingte Ausfälle lassen sich oft nur schwer einplanen und so kommt es schnell zu Engpässen, die es fast unmöglich machen, Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation in der nötigen Anzahl und zur richtigen Zeit in der richtigen Abteilung zu haben. Es beginnt ein aufwändiger Prozess des Ausfallmanagements. Für gewöhnlich werden Mitarbeiter angerufen und aus ihrem „Frei“ zurückgeholt. 

Geringer gesetzlicher Spielraum für das Ausfallmanagement im Schichtdienst

Doch selbst wenn bei der Notfallbesetzung die obligatorischen Ruhezeiten, freien Sonntage und maximalen Arbeitsstunden berücksichtigt werden, ist eine kurzfristige Dienstplanänderung für gewöhnlich nicht zulässig. 

Denn Mitarbeiter sind nicht verpflichtet, an freien Tagen zur Arbeit zu kommen oder kurzfristig in geänderten Schichten zu arbeiten. Das Arbeitsgesetz ist dabei ganz klar und sieht einen Personalengpass nicht als zureichende Notfallsituation an. So können Mitarbeiter nur dann ad-hoc eingesetzt werden, wenn sie dem freiwillig zustimmen. 

Bisher wurde dies von zahlreichen Beschäftigten akzeptiert. Die Verpflichtung gegenüber den anderen Kollegen/innen war dabei meist ein ausschlaggebender Grund. Man wollte das Team schließlich nicht “hängen lassen”. Doch in den letzten Jahren sinkt in vielen Betrieben die Bereitschaft, spontan einzuspringen. Da die Mitarbeiter/innen eine permanente Unterbesetzung oder gar schlechte Personalplanungen als Grund für die Engpässe sehen, sind sie nicht mehr bereit, diese mit Einbußen der Freizeit auszugleichen. 

Was können die Planungsverantwortlichen also tun, um ein optimales Ausfallmanagment im Schichtbetrieb und reibungslose Abläufe zu gewährleisten? 

Ausfallmanagement im Schichtdienst

Methoden zur Vermeidung von Engpässen im Schichtdienst

Zu allererst braucht es natürlich ausreichend Manpower. Wenn schlichtweg zu wenig Beschäftigte eingestellt sind, bringt auch die beste Dienstplanung nichts. Ist dies jedoch gegeben, sind Ausfallzeiten bei der Ausarbeitung des Schichtplans zu berücksichtigen. Dazu gibt es diverse Methoden, wie Springer-Pools, Joker-Dienste oder auch Stand-by-Dienste. 

Ein Springerpool ist ein eigens geschaffenes Team, das in einem Dienstplan mit festgelegten Diensten arbeitet, jedoch erst kurzfristig erfährt, welcher Abteilung es zugeordnet wird. Dieses Modell ist in großen Pflegediensten üblich, bei dem die Tätigkeiten auf den jeweiligen Stationen sehr ähnlich sind, so dass die Springer tatsächlich in jedem Bereich arbeiten können. Das Springerteam fungiert als flexibler Puffer, das die Lücken in anderen Bereichen füllt, so wie es gerade benötigt wird. 

Joker-Dienste sind dem Springerpool recht ähnlich. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass es nicht ein extra Team ist, welches als Springer fungiert, sondern jede/r Mitarbeiter/in Springerschichten hat, die sogenannten Joker-Dienste. Das heißt, die Dienste stehen im normalen Dienstplan bereits fest. Allerdings sind einige Dienste noch keinem Bereich zugeordnet, da dies kurzfristig geschieht. Problematisch wird es, wenn ausgerechnet die Kollegen/innen erkranken, die für den Joker-Dienst eingeteilt waren. Dann muss erneut umgeplant und doch ein Mitarbeiter/in aus dem „Frei“ zurückgebeten werden. 

Stand-by-Dienste erklären sich schon anhand des Namens. Mitarbeiter/innen, die in einem Stand-by-Dienst eingeteilt sind, sind während des Dienstes jederzeit abrufbar und werden wie üblich für Rufdienste vergütet. Diese spontane Verfügbarkeit ist geplant und schon im Voraus im Dienstplan berücksichtigt. So muss nicht mehr stundenlang nach Ersatzpersonal gesucht werden und der Anruf mit spontaner Diensteinteilung kommt für die Stand-by-Mitarbeiter nicht überraschend. 

Der Nachteil all dieser Lösungen ist die nur teilweise gewonnene Flexibilität. Zwar kann bereichsübergreifend für Ersatz gesorgt werden, jedoch bleibt relativ wenig Flexibilität hinsichtlich der Manpower. Denn das Springerteam, die Anzahl der Joker- oder auch Stand-by-Dienste sind bereits festgelegt, bevor die tatsächliche Ausfallquote bekannt ist. Es kann also weiterhin zu Engpässen kommen. 

Ein Dienstplan mit vorab verteilter Krankheitsvertretungsreserve hat oft nur eine geringe Treffsicherheit, was zu entsprechenden Kosten durch Verpuffung der Reserve oder Doppelvertretung der Krankheitsausfälle führt. Es braucht also selbst mit den Ausfallabdeckungsmethoden weiterhin eine Möglichkeit der ad hoc Lösung. 

Vote2Work® – die ad hoc Lösung für das Ausfallmanagement im Schichtdienst

Wie bereits beschrieben, sind die Möglichkeiten für eine kurzfristige Ausfallplanung gesetzlich stark eingegrenzt. Unter Berücksichtigung all der gesetzlichen Bedingungen dennoch Mitarbeiter zu identifizieren, die zusätzliche Schichten übernehmen oder tauschen können, ist ein komplexer und langwieriger Vorgang. Vote2Work® vereinfacht die Suche deutlich und lässt die Mitarbeiter – wie vom Gesetz vorgegeben – selbst entscheiden. 

Ausfallmanagement im Schichtdienst


Der Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation zum rechten Zeitpunkt am richtigen Ort, das ist die Herausforderung der Kurzfristplanung!

Vote2Work® beinhaltet einen Regel-Assistenten, welcher unter Beachtung der Arbeitszeitgesetze, von Zeitkonten und Qualifikationen Planern die für den Einsatz best-geeigneten Mitarbeiter vorschlägt. Der folgende Abstimmungsprozess verläuft kollaborativ in einem interaktiven digitalen Workflow zwischen allen Beteiligten in Echtzeit. Denn die Vote2Work® Anwendung ist für alle mobilen Endgeräte verfügbar, wodurch die Mitarbeiter in Echtzeit Rückmeldungen zu den vom Planer angefragten Einsätzen geben können.

So werden nicht nur die gesetzlichen Parameter eingehalten, viel Zeit in der Abstimmung gespart, sondern auch den Mitarbeitern mehr Selbstbestimmung zugestanden. Das wiederum führt zu einer besseren Work-Life-Balance, Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Damit ist Vote2Work® die ideale Lösung für die ad hoc Einsatzplanung.

Ein Plädoyer für Co-Leadership

Ein Plädoyer für Co-Leadership

Co-Leadship ist rasch erklärt, denn der Begriff meint nichts weiter, als Jobsharing unter Führungskräften. Statt einer Person in einer spezifischen Führungsrolle gibt es zwei, die sich die gleiche Stelle teilen. Dabei teilen sie sich die Arbeitszeit und auch die Aufgaben untereinander auf. Nun könnte man meinen, etwas das so leicht zu erklären ist, sollte auch einfach umzusetzen sein.

Doch, ob es nun an den wenigen als geteilte Positionen ausgeschriebenen Stellen liegt oder an betrieblichen Stolpersteinen, das Modell der geteilten Führungsposition wird bis jetzt noch immer äußerst selten umgesetzt. 2016 haben nur 16% der deutschen Unternehmen, laut des IAB Kurzberichts, überhaupt Teilzeitstellen anboten. 

Wir finden das schade, da wir sehr viel Potential im Co-Leadership sehen und wollen deshalb heute ein Plädoyer dafür halten. 

4 Gründe, warum Co-Leadership Sinn macht

Pro Co-Leadership No. 1 : Gemeinsam ist man schlauer

Als Führungskraft ist man für gewöhnlich allein mit seinem Job und den dazugehörigen Entscheidungen. Es mag zwar andere Führungskräfte geben, doch nicht nur das deren Bereiche oft gänzlich anders funktionieren, auch gesteht man sich untereinander nur ungern Schwächen ein oder fragt nach Rat. Man könnte zwar auch im eigenen Team Unterstützung suchen, das Team mitentscheiden lassen, kollaborativ arbeiten und sich mehr und mehr Richtung Coach entwickeln – was wir ganz im Sinne von New Work und agilen Führungsmethoden großartig fänden – doch nicht immer ist das Unternehmen oder aber die Führungskraft schon so weit. Jobsharing löst dieses Problem der einsamen Spitze. Denn durch die geteilte Führungsposition gibt es eine/n gleichgestellte/n Partner/in. Zwei Personen bringen dann ihr Fach- und Führungswissen sowie ihre Erfahrungen mit ein und können so nicht nur voneinander lernen, sondern auch noch deutlich differenzierter auf Probleme im Team eingehen. 

Pro Co-Leadership No. 2: Immer da für das Team

Ganz gleich ob eine Führungskraft krank ist, im verdienten Urlaub entspannt oder gerade aufgrund einer anderen Zeitzone Feierabend hat, das Team steht nicht allein da. Denn die zweite Führungskraft übernimmt! Das ist ein großer Vorteil gegenüber Einzelbesetzungen, bei denen der Ausfall einer Person auch bedeutet, dass eben gar keine Führungskraft als Ansprechpartner für das Team verantwortlich ist. Besonders vorteilhaft ist das Co-Leadership unserer Ansicht nach auch in Produktionsbereichen, die im Schichtdienst arbeiten. Denn auch wenn es je Schicht für gewöhnlich einen Schichtleiter gibt, so ist der Abteilungsleiter/die Abteilungsleiterin nur während einer Schicht pro Tag vor Ort. Ist die Führungsstelle jedoch auf zwei Personen aufgeteilt, so kann die Abteilungsleitung zumindest bei zwei verschiedenen Schichten am Tag anwesend sein und das kann vieles erleichtern.

Ein Plädoyer für Co-Leadership

Pro Co-Leadership No. 3: Führungskräfte als Vorbilder

Jobsharing, ist nicht nur auf Führungsebene ein Thema. Auch auf Mitarbeiterebene können Vollzeitstellen in zwei Teilzeitstellen aufgeteilt werden. Die Angst vor höheren Personalnebenkosten, Koordinations- sowie Abstimmungsaufwänden bremst Unternehmen vielerorts, das Jobsharing auch auf der Fachebene zuzulassen. Dabei ließe sich gerade mit geteilten Stellen ein attraktiver Benefit für Bewerber erschaffen, der einen Vorsprung im Fachkräftemangel mit sich bringen könnte. Denn mehr und mehr Bewerber wollen gar nicht mehr Vollzeit arbeiten. Damit genug Zeit für das Privatleben inklusive der Familie bleibt, wächst der Wunsch nach Teilzeitregelungen. Mit attraktiven Teilzeitstellen kann man sich als Arbeitgeber also durchaus einen Vorsprung auf dem inzwischen hart umkämpften Fachkräftemarkt erarbeiten.

Ebenso dürfte das Thema in Sachen Mitarbeiterbindung ein Pluspunkt sein, da Jobsharing die Möglichkeit bietet, den Job in ganz unterschiedlichen Lebenslagen mit reduzierten Stunden und geteilter Verantwortung weiterzuführen. 

Ein Plädoyer für Co-Leadership

Pro Co-Leadership No. 4: Gleichberechtigung für alle Ebenen

Kommen wir zum Thema Gleichberechtigung. Damit meinen wir nicht jene Gleichberechtigung zwischen Männern und Frauen, sondern die zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Führung auf Augenhöhe ist ein Schlagwort, das häufig fällt. Doch dabei ist das Grundverständnis immer jenes, das davon ausgeht, dass eine Führungskraft übervorteilt und in besserer Position ist. Das mag mit Blick auf die Gehaltstabellen auch zunächst so sein, doch gehen damit auch enorme Verantwortung sowie Leistungsdruck einher. Dazu kommt häufig noch wenig Flexibilität, wenn es um die Work-Life-Balance der Führungskräfte geht.

Nein, wir wollen hier keine Welle des Mitleids einfordern. Doch wir wollen mal zwei Schritte weiter denken: Wenn wir Führung neu denken wollen, wenn wir unter dem Mantel von Arbeit 4.0 auch von einem neuen Rollenverständnis der Führungskräfte sprechen und einfordern, dass sie sich zu Coaches entwickeln und dem Team wieder mehr Eigenverantwortung geben, dann können wir auch mehr Gleichberechtigung für Führungskräfte fordern, wenn es um die Chance auf eine ausgewogene Work-Life-Balance und Arbeitsmodelle geht, die sich den verschiedenen Lebensphasen anpassen.

Warum sollte Jobsharing also nicht auch auf der Führungsebene möglich sein? 

Co-Leadership könnte zudem Frauen die Chance bieten, die so häufig thematisierte gläserne Decke tatsächlich zu durchbrechen und trotz Kindern und privaten Verpflichtungen in die Führungsrolle zu gehen. 

 

Positive Beispiele für Co-Leadership

Aber jetzt mal Butter bei die Fische: Funktioniert das Co-Leadership-Konzept denn wirklich und wird es überhaupt schon irgendwo gelebt? 

Ja! Beim Software-Riesen SAP zum Beispiel. Dort wird seit 2018 jede Führungsposition so ausgeschrieben, dass sie von zwei Mitarbeitern besetzt werden kann. Um entsprechende Tandems zu matchen, haben Sie sogar eine eigene Software entwickelt: SAP JAM. Spannend sei das Programm vor allem für Frauen, die mit dem Mutterwerden und einer Stundenreduzierung sonst die Führungsposition hätten aufgeben müssen. Co-Leadership funktioniere gut, um internationale Teams in verschiedenen Zeitzonen durchgehend führen zu können oder um Mitarbeitern in Altersteilzeit entsprechend qualifizierte Stellen anbieten zu können.

Führungstandems gibt es auch bei der Deutschen Bahn. Carola Thöle und Katja Veenhuis erzählen im Interview mit welt.de von den Vorteilen ihrer geteilten Führungsposition. 

Auch die Commerzbank setzt inzwischen auf geteilte Führung. Sie bietet sogar zwei Stufenmodelle an: Das “Vertretermodell”, bei dem nur die fachliche Führung geteilt wird und das “Top Sharing”, bei dem sowohl die fachliche als auch die disziplinarische Führung geteilt wird. 

Arbeit 4.0 – was steckt dahinter und welche Chancen bieten sich?

Arbeit 4.0 – was steckt dahinter und welche Chancen bieten sich?

Alle reden von Arbeit 4.0, aber was genau ist das eigentlich? Wir nehmen den Begriff unter die Lupe, zeigen was alles dazu gehört, welche Ängste damit einhergehen und welche Chancen die neue Arbeitswelt bietet.

Schaut man sich den Begriff Arbeit 4.0 an, stößt man auch direkt auf das Schlagwort „Digitalisierung“. Diese schreitet immer weiter fort. Täglich erscheinen neue Tools und Techniken auf dem Markt, sowohl für den privaten als auch den beruflichen Bereich. Mit der Digitalisierung ändern sich Arbeitsabläufe und -strukturen. Der Begriff Arbeit 4.0 fasst sämtliche Veränderungen in diesem Rahmen zusammen.

„Arbeiten 4.0 wird vernetzter, digitaler und flexibler sein. Wie die zukünftige Arbeitswelt im Einzelnen aussehen wird, ist noch offen.“

Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Arbeit 4.0: Arbeit weiterdenken

Dabei geht es sowohl um Methoden und Prozesse, die sich schon geändert haben, aber auch jene, die sich aufgrund technischer Neuerungen noch ändern werden. Abgeleitet ist der Begriff von der Industrie 4.0, welche die Modernisierung der Industrie auf Basis von intelligenter und digital vernetzter Systemen meint.
 

Welche Themen gehören zum Begriff Arbeit 4.0?

Digitalisierung ist ein großes Wort. Deshalb fassen wir im Folgenden die Kernpunkte der Arbeit 4.0 zusammen: 

Digitale und mobile Arbeitsplätze

Dank der Entwicklung weg von stationären Computern hin zu Laptops, Tablets und Smartphones, wird ein wichtiges Hauptarbeitsinstrument mobil. Hinzu kommen cloudbasierte Tools und Systeme, die ortsungebundenes und papierloses Arbeiten ermöglichen. Der Arbeitsplatz der Zukunft wird daher als mobil und papierlos bezeichnet. In einigen Unternehmen gibt es bereits weniger Schreibtische als Mitarbeiter, da man davon ausgeht, dass ein gewisser Prozentsatz der Mitarbeiter im Urlaub, krank oder im Homeoffice ist. Desk-Sharing ist das Stichwort unter dem sich der Mitarbeiter morgens an seinem Bürotag einfach einen freien Schreibtisch sucht. Fest zugeordnete Arbeitsplätze gibt es nicht mehr.

Agile Methoden und Rollen

Waren agile Arbeitsmethoden zunächst im IT-Bereich zu Hause, so werden sie heute in der gesamten Organisation angewendet. Das verändert sämtliche Arbeitsprozesse und Rollen. Der Vorgesetzte wird zum Coach, die Teammitglieder bekommen mehr Verantwortung und Selbstbestimmung, Arbeitsprozesse werden zu Iterationen und feste Teammeetings werden zu Stand-Ups. Es geht um Austausch, mehr Mitbestimmung und darum, frühzeitig Kundenfeedback einzuholen, um so am Ende bessere Produkte oder Dienstleistungen anzubieten.

New Work mit orts- und zeitflexiblen Arbeitsmodellen

Ob vom Homeoffice oder aus dem Co-Working-Büro aus gearbeitet wird, soll in Zukunft bei den meisten Jobs keine Rolle mehr spielen. Vielmehr wird es dem Mitarbeiter selbst überlassen, von wo aus und wann er arbeitet, so lange die Ergebnisse stimmen. In der Wissensarbeit gibt es bereits Beispiele, in denen diese flexiblen Modelle gut gelebt werden. Im Blue Collar Umfeld steht man dem Hype um New Work dagegen wohl eher mit Staunen gegenüber. Aber moderne Technologien ermöglichen auch hier beispielsweise den Serviceeinsatz von Zuhause oder zeitlich flexible Schichtübergaben per Videotagebuch zwischen Kollegen. Ein weiteres Beispiel wäre die Mitbestimmung bei der Planung von Arbeitseinsätzen. Hier kommen wie bei den Wissensarbeitern Elemente der Feedbackkultur zur Anwendung. Mit Hilfe von Tools, sich interaktiv zeit- und ortsunabhängig über Arbeitseinsätze abzustimmen sowie auch das Einsehen der geplanten Arbeitszeiten im Rahmen der „Familienwochenplanung“, sind ein echter Mehrwert für den Mitarbeiter.

Arbeit 4.0 - Begriffsdefinition, Ängste und Chancen

Warum Arbeit 4.0 gefürchtet wird

Erst einmal klingt Arbeit 4.0 nach einer normalen Weiterentwicklung. Technologie macht nicht nur neue Arbeitsweisen möglich, sondern sorgt auch für mehr Effizienz, bessere Kommunikation und mehr Flexibilität. Doch nicht alle klatschen beim Begriff Arbeit 4.0 in die Hände. Hier und dort herrschen durchaus auch Zurückhaltung oder gar Ängste. Warum?

Wegen der Veränderung und Unsicherheit.

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und gewöhnlich verunsichert uns eine Veränderung zunächst. Manch einer steht ihr dennoch mit Neugierde gegenüber oder sieht vielleicht auch schon die Chancen. Andere sind misstrauisch und fragen sich, ob sie überhaupt in der Lage sind, diese Veränderung mitzugehen. Bei den Themen der Arbeit 4.0 hat dies viele Aspekte. Zum einen gehört meist ein Erlernen einer neuen Technologie dazu, zum anderen aber auch ein Umgewöhnen in Verhaltensweisen oder Arbeitsprozessen. Wo früher noch fleißig alles ausgedruckt und abgeheftet wurde, landen Unterlagen heute in der Cloud. Wenn man noch vor ein paar Jahren an einen bestimmten Ort gehen musste, um seine Arbeit zu verrichten, ermöglichen heute Laptops, ein gutes WLAN und diverse webbasierte Tools die Arbeit von praktisch überall aus.

Mit all diesen Neuerungen verändern sich auch die Maßstäbe von guter und schlechter Arbeitsleistung und auch Verantwortlichkeiten. Ließ lange Zeit die reine zuverlässige Anwesenheit auf eine gewisse Arbeitsleistung schließen (was natürlich schon immer auch ein Trugschluss sein konnte), so zählen in der Arbeitswelt 4.0 sichtbare Ergebnisse statt im Büro verbrachte Zeit. Manche Führungskraft mag Angst vor Kontrollverlusten haben, mancher Mitarbeiter vor Überforderung. Denn die neuen Arbeitsweisen gehen oft mit mehr Selbstbestimmung, aber auch Selbstverantwortung einher. In der Schichtarbeit könnte das beispielsweise bedeuten: Ein Planer besetzt Schichten nicht mehr Top-Down, sondern muss drauf vertrauen, dass die Mitarbeiter sich verantwortungsbewusst selbst organisieren werden. Und das Selbstorganisation gelingen kann, ist in vielen Firmenkulturen für die Beteiligten noch schwer vorstellbar. 

Arbeit 4.0: Chancen nutzen statt Ängste schüren

Wir von Vote2Work® stehen der Entwicklung der Arbeit 4.0 zwar auch kritisch gegenüber, sind jedoch grundsätzlich positiv gestimmt. Denn wir sind davon überzeugt, dass sich die neuen Möglichkeiten unter den richtigen Voraussetzungen als vorteilhaft beweisen.

Mehr Selbstbestimmung, effizientere und unkompliziertere Arbeitsprozesse, Transparenz – das sind die Chancen, die für uns hinter der Arbeit 4.0 stecken. Die gilt es zu nutzen!

Denn es sind nicht nur Technologien, die sich wandeln, auch die gesellschaftlichen Ansprüche und Werte haben sich verändert. Darunter auch der Stellenwert der Arbeit zum Privatleben. Immer häufiger wird der Wunsch nach mehr Arbeitszeitsouveränität laut.

Die Arbeit 4.0 bietet dafür Lösungen. Damit die Ängste abgebaut werden und sich so neue Tools, Methoden und Prozesse durchsetzen können, ist es aus unserer Sicht vor allem nötig, den Veränderungsprozess sensibel und umfangreich zu begleiten. Wer ins kalte Wasser geschmissen wird und nicht schwimmen kann, wird das Schwimmbecken sicherlich kein zweites Mal betreten. Also heißt es erst einmal mit Schwimmflügeln und unter Begleitung üben.

In der Arbeitswelt bedeutet dies: Experten und gut durchdachte Schulungen sind die Basis, um auch die ängstlichen Change-Betroffenen mitzunehmen. Experimentierräume als Sandkasten zu benutzen, hat sich als Prinzip gut bewährt, um Erfahrungen zu sammeln, Ängste einfühlsam abzubauen und Vorteile aufzuzeigen.

„Die Technik schafft nur neue Möglichkeiten. Was wir tatsächlich wahr werden lassen von dem, was möglich ist, um unsere Lebens- und Arbeitswelt zu gestalten, liegt weiterhin in unseren Händen – hier liegt der gesellschaftliche und politische Gestaltungsauftrag!“

Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Arbeit 4.0: Arbeit weiterdenken

Was privat Alltag ist, geht auch im Job

Bei der Frage, ob wirklich alle die Veränderung packen werden und wie man sie richtig angeht, hilft der Blick ins private Leben. Schauen wir nur einmal auf die Smartphones der Teammitglieder. Mit recht hoher Wahrscheinlichkeit befinden sich darauf Apps wie Facebook, WhatsApp oder vielleicht auch eine Online-Banking-App. Diese Veränderung haben die meisten bereits mitgemacht und erfolgreich in den Alltag integriert. Statt zu telefonieren, tauscht man sich über die Familien-Whats-App-Gruppe aus. Statt einen Überweisungsschein auszufüllen und zum Briefkasten zu bringen, tippt man die Daten ein und bestätigt mit Fingerprint oder Code.

Wie konnte diese Veränderung privat gelingen?

Zwei Punkte sind aus unserer Sicht ausschlaggebend: Unterstützung sowie der spürbare Vorteil oder eine Belohnung. Vielleicht mussten Kinder und Enkel beim Einrichten der Apps helfen und die ersten Schritte erklären. Vielleicht gab es auch einfach ein gutes YouTube-Tutorial. Das mitzumachen war es wert, denn am Ende wartete eine Belohnung. Entweder war es eine Erleichterung des Prozesses, eine Zeitersparnis (Banking-App) oder auch eine soziale Belohnung in Form von Teilhabe (Facebook und WhatsApp).

Sich das einmal bewusst zu machen, hilft aus unserer Sicht auch, zu verstehen, wie man die Veränderungen der Arbeitswelt 4.0 erfolgreich implementieren kann.

6 Change-Management-Regeln für das Gelingen von Veränderungsprozessen

6 Change-Management-Regeln für das Gelingen von Veränderungsprozessen

Kennen Sie das: Obwohl alle mit voller Begeisterung starteten und eigentlich alles ganz leicht schien, wird der neu implementierte Prozess nicht gelebt oder das neue Tool nicht genutzt beziehungsweise die neue Arbeitsweise nicht angenommen. Gescheiterte Veränderungsprozesse gibt es wie Sand am Meer. Der Grund: oft wird der Aufwand unterschätzt und für das Thema weder genug Zeit noch ausreichend Ressourcen bereitgestellt. Darüber hinaus werden häufig schon zu Beginn viele Fehler gemacht, die den Erfolg eines Change-Projektes fast schon unmöglich machen. Doch das muss nicht ewig so weitergehen. Es gibt sechs Change-Management-Regeln, welche aus unserer Erfahrung die wichtigsten Stützfeiler eines gelungenen Veränderungsprozess sind.

 

1. Change-Management-Regel: Kommunikation

Wie so oft in der Arbeitswelt, ist auch in Change-Prozessen die Kommunikation das A und O.  Dabei ist auf die Zeitpunkte, Inhalte, Menge und auch Tonalität zu achten. Denn es ist nicht nur ein Kommunikationsmangel, der Change-Projekte zum Scheitern bringt. Auch zu viel Kommunikation kann dazu führen, dass die wirklich wichtigen Informationen untergehen. Ebenso kann auch die Tonalität entscheidend sein: Denn was für die PR gilt (die sich an externe Empfänger richtet), ist auch innerhalb eines Unternehmens nicht so viel anders. Auch Mitarbeiter, die dem Change unterliegen, wollen verstanden und auf Augenhöhe angesprochen werden. Sie müssen wissen, was passiert und warum es passiert (Transparenz), dabei aber nicht mit unnötigen Informationen überhäuft werden. 

 

2. Change-Management-Regel: Zeit und Geduld

Veränderungen brauchen Zeit bis sie wirklich greifen und neue Prozesse tatsächlich rund laufen. Im Privaten fällt uns die Umgewöhnung jahrelang erlernter Routinen schwer und warum sollte es im Job anders sein? Deshalb ist es wichtig, ausreichend Zeit für die erfolgreiche Umsetzung von Change-Projekten einzuplanen. Auch wenn alle Schulungen abgeschlossen sind, heißt das noch nicht, dass auch alles so läuft, wie es seitens des Change-Teams gedacht war. Es wird immer mal wieder kleine Stolpersteine oder gar Widerstand geben. Damit die Veränderung dann auch wirklich vollumfänglich gelingt, braucht es für die Umsetzungsphase Zeit, Geduld und die richtige Begleitung. Was uns zu Punkt drei bringt. 

 

3. Change-Management-Regel: Begleitung und Verantwortung

Als Change-Manager hat man für die Projektthemen einen Expertenstatus. Doch nicht alle vom Veränderungsprozess Betroffenen sind auf dem gleichen Level unterwegs. Einige von ihnen arbeiten vielleicht nur von Zeit zu Zeit mit dem neuen Tool oder haben nur selten Berührung mit der neuen Arbeitsweise. Außerdem fällt Veränderung nicht allen Menschen gleichermaßen leicht. Der ein oder die andere mag vielleicht auch schon Erfahrungen mit gescheiterten Veränderungsmaßnahmen gemacht haben und ist deshalb zunächst skeptisch. Genau aus diesen Gründen braucht es eine vernünftige Begleitung bei Veränderungsprozessen. Es muss Verantwortliche geben, die als direkte Ansprechpartner bei Rückfragen dienen. Sie sollten nicht nur tiefgreifendes Fachwissen mitbringen, sondern auch das Vertrauen der Change-Betroffenen auf ihrer Seite haben. Denn nur dann werden Fragen und Zweifel offen angesprochen und haben eine Chance geklärt zu werden.

 

4. Change-Management-Regel: Begeisterung statt Druck

Wer möchte, dass alle am Veränderungsprozess teilhaben und diesen nicht nur ernst nehmen, sondern ihn auch wirklich leben, der sollte auf Begeisterung setzen. 

Top-Down-Anweisungen und Druck erzeugen selten Herzblut für eine Sache. Viel eher führt es zu Angst. 

Dann werden Aufgaben zwar erledigt, es entstehen zeitgleich jedoch auch vermehrt Fehler. Darüber hinaus entsteht ein Arbeitsstil des Abarbeitens, jedoch nicht des Mit- oder gar Weiterdenkens. Dabei geht oft ein großes Potential verloren. Schafft man es hingegen Neugierde und Begeisterung für die Veränderung zu erzeugen, so steigt das Engagement deutlich und Themen werden auch über das eigene Aufgabenspektrum hinaus durchdacht und bearbeitet. Zudem macht es schlussendlich allen Betroffenen, auch Führungskräften und Change-Managern, deutlich mehr Freude in einem Umfeld der Begeisterung als der Angst zu arbeiten. 

Die 6 wichtigsten Change-Management-Regeln für erfolgreiche Veränderungsprozesse

5. Change-Management-Regel: Eine gelebte Fehlerkultur

Weder im Leben, noch im Job und ebenso wenig in Change-Prozessen läuft immer alles wie geplant. Wo gehobelt wird, fallen auch Späne heißt es und bei einem Change-Prozess wird viel gehobelt. Wenn sich Dinge ändern, entstehen im Umstellungsprozess unter Garantie auch mal Fehler. Das ist ok, solange sie nicht geschäftsbedrohend sind. Anstatt Fehler hart abzustrafen, sollte eine Kultur herrschen, in der sie offen angesprochen werden können und man gemeinsam an Lösungen arbeitet. Wenn keine Angst besteht, Fehler zuzugeben, werden sie früher gemeldet. So lassen sich größere Auswirkungen oft vermeiden. Zudem können aus offen kommunizierten Fehler auch andere lernen. In Summe führt das zu weniger Fehlern und verbessert gleichzeitig die Arbeitsatmosphäre.

 

6. Change-Management-Regel: Führungskräfte und ihre Glaubwürdigkeit

Sicher haben Sie genauso wie wir bereits erlebt, wie Veränderungsprozesse angestoßen worden sind, die keinem besonders sinnvoll erschienen. Ab der ersten Sekunde war die Skepsis der Betroffenen so groß, dass das gesamte Projekt auch direkt hätte wieder abgeblasen werden können. Kein Wunder, wer möchte sich schon gern für etwas einsetzen, was er als wenig sinnvoll erachtet? Ein wichtiger Punkt für die wahrgenommene Sinnhaftigkeit eines Change-Projektes, ist die Glaubwürdigkeit und diese hat viel mit dem Handeln der Führungskraft zu tun. Schreit der Chef „Veränderung ist gut und notwendig“, lebt für sich selbst aber nach einem ganz anderem Credo, so wird kaum jemand an den Sinn oder die Umsetzbarkeit der Veränderung glauben. Ein Veränderungsprozess sollte deshalb immer durch eine Führungskraft gestützt werden, die „Veränderung“ nicht nur ruft, sondern sie selbst auch lebt. 

 

Eigentlich doch gar nicht so schwer, oder? Keine Frage, Change-Prozesse sind komplexe Projekte. Doch wir haben die Erfahrung gemacht, werden die wichtigsten Change-Management-Regeln eingehalten und ist die Veränderung wirklich sinnvoll, so ist die Basis geschaffen. Steht dann noch ausreichend Zeit zur Verfügung, können Veränderungsprozesse erfolgreich umgesetzt und gelebt werden.