Astrid Neben ist die Head of HR bei der Lufthansa Technik, einem stark zukunftsorientierten Unternehmen. Modernste Technik und hochqualifiziertes Personal pflegen und optimieren die komplexe Soft- und Hardware der Flugzeuge. Doch auch in modernen Unternehmen wie diesem, steht man vor den Herausforderungen der neuen Arbeitswelt. Im Interview verrät uns Astrid Neben, wie das Thema New Work in diesem spannenden Umfeld vorangetrieben wird und was fehlende Ziele mit dem Erfolg zu tun haben.

 

Vote2Work: Wie wurde das Projekt New Work bei der Lufthansa Technik initiiert?

Astrid Neben: Der Personalvorstand hat dieses Feld lange Zeit stark verfolgt und dafür sowohl bei HR als auch im Vorstand geworben. Er war derjenige, der das Commitment der anderen Vorstände eingeholt und das Projekt beauftragt hat. 

Vote2Work: Was genau beinhaltet das Projekt New Work?

Astrid Neben: Das New Work Projekt teilt sich bei uns in vier Teilprojekte:

1. Leadership der Zukunft und Cooperation
2. Gesundheit
3. Auswirkung der Flexibilisierung
4. Purpose, Sinn schaffen – was wollen wir zurückgeben, welches Wissen und welche Qualifizierung brauchen wir.

Vote2Work: Leadership haben Sie als erstes Teilprojekt genannt. Wie definieren Sie bei der Lufthansa Technik denn Führung unter den New Work Aspekten?

Astrid Neben: Die neue Art der Führung nennen wir New Leadership. Dabei nehmen wir vor allem das Thema Ambidextrie, also Beidhändigkeit in der Führung, in den Fokus. Für uns bedeutet dies zum einen gut in den klassischen Führungsaufgaben zu sein, wie Management, über Ziele zu führen, Projektmanagement, aber auch die neuen Führungsqualitäten zu leben, wie Empowerment der Mitarbeiter.
Wir wollen Bottlenecks abbauen. Was man jedoch wissen muss: wir sind ein Betrieb mit extrem hohen Sicherheitsregularien. Diese machen eine klassische Hierarchie notwendig. Insofern wird es, anders als bei beispielsweise kleineren Dienstleistungsunternehmen, die Führungskraft als reinen agilen Coach bei uns nicht geben. Für den Change bedeutet dies, dass wir uns nicht vollkommen radikal auf etwas Neues fokussieren können. Unsere Führungskräfte müssen sowohl Skills aus der alten als auch der neuen Welt beherrschen. Dieser beidhändige Change-Prozess stellt eine hohe Anforderung dar.

Vote2Work: Wie bringen Sie und ihr Team das Thema Empowerment, also das Übergeben von Verantwortung an Mitarbeiter, den Führungskräften näher?

Astrid Neben: Bei der Lufthansa Technik gibt es zwei Interventionsstränge, um das Thema Empowerment nach vorn zu bringen.

Einer davon beginnt beim Topmanagement. Unser Vorstand und die erste Führungsebene kommen in Workshops zusammen und diskutieren dort das Thema New Leadership. Es geht um die neuen Anforderungen, was diese für uns bedeuten und wir wir für uns das Thema Empowerment definieren wollen. Diese Fragen werden zunächst zwischen dem Vorstand und den nächsten Führungskräften geklärt. Denn auch auf dieser Ebene soll das Thema gelebt werden. So wird beispielsweise diskutiert, wie Budgetfreigaben durch den Vorstand und Empowerment zusammenpassen. Solche Fragen sind enorm wichtig, denn der kulturelle Change muss vom Topmanagement verstanden und wirklich gewollt sein, wenn er funktionieren soll.

Parallel laufen in einem zweiten Strang “Experimente”. In diesen unterstützen wir Führungskräfte und ihre Bereiche, die von sich aus New Leadership ausprobieren wollen. Dabei haben sie absolut freie Hand. Wir unterstützen, geben aber keine Ziele vor. So können Teams für sich selbst herausfinden, ob agiles Arbeiten und Selbststeuerung zu ihnen passen.

Darüber hinaus bieten wir für alle Interessierten eine Begegnungsplattform, auf der Erfahrungsaustausch stattfinden kann. 

Vote2Work: Wie sieht es mit den Führungskräften und Bereichen aus, die bisher weder zur ersten Führungsebene gehören noch sich freiwillig gemeldet haben?

Astrid Neben: Aktuell gibt es keine flächendeckenden Trainings. Diese Vorgehensweise hätte man früher sicher gewählt, doch entspricht es nicht ganz dem Stil von New Work. Empowerment bedeutet für uns auch, die Veränderungen nicht aufzuzwingen, sondern diejenigen vorgehen zu lassen, die besonders neugierig und aufgeschlossen sind. Dann schauen wir, ob durch deren positive Beispiele der Rest nachzieht, weil die Sinnhaftigkeit vorhanden ist und erkannt wird.

Vote2Work: Funktioniert diese Methode, ziehen andere Bereiche nach?

Astrid Neben: Unsere Vorstände nennen häufiger Best-Practice-Beispiele und sowohl im HR als auch im New-Work-Newsletter berichten wir über Erfahrungen der Bereiche sowie deren Erfolge. Das weckt durchaus Interesse. Das Thema New Leadership wird bei der Lufthansa Technik im Allgemeinen als attraktiv gesehen. Denn es bedeutet, selbst gestalten zu dürfen, ohne sich dabei rechtfertigen noch irgendetwas nachweisen zu müssen. Dadurch, dass wir ermutigen anstatt Druck aufzubauen, herrscht keine Angst sondern vielmehr Aufbruchstimmung. 

Vote2Work: Ein solch großes Change Projekt ohne konkrete Vorgaben und Ziele zu starten ist ungewöhnlich, wie kam es dazu?

Astrid Neben: Das stimmt. Unser Projekt hat eine Laufzeit von drei Jahren. Es soll uns für den Change bereit machen, uns auf technologische Veränderungen vorbereiten und am Ende des Projektes Empfehlungen geben, wie es weitergehen kann. Einen quantitativen Projektauftrag gibt es jedoch nicht. 

Vote2Work: Wie ist es Ihnen gelungen, das Go für diese Art der Projektführung vom Vorstand, so ganz ohne klassische Roadmap oder messbare Erfolgskriterien, zu bekommen?

Astrid Neben: Dem Projekt als solches war der Vorstand aufgeschlossen. Doch die Idee, das Projekt ohne Erfolgskriterien zu führen, stieß nicht direkt auf Zustimmung. Die Art und Weise wie der damalige Projektleiter präsentiert hat, war dann wohl ausschlaggebend. Der Trick: der damalige Projektleiter ist Ingenieur und hat in ingenieursartiger Genauigkeit vorgetragen. So konnte er, auch wenn der Inhalt des Projektes nicht genau definiert war, vermitteln, wie strukturiert, sinnhaft und wichtig das gesamte Projekt sein würde. Zusätzlich war es gut, dass jemand aus dem Haus, der aus dem Kerngeschäft kommt, für dieses Projektvorgehen geworben hat. 

Vote2Work: Das Thema Flexibilisierung ist ein Teil des Projekts New Work. Inwiefern besteht Bedarf zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten bei der Lufthansa Technik?

Astrid Neben: Der Wunsch nach flexibleren Arbeitszeiten kommt direkt von unseren Mitarbeitern. Gerade das jüngere Personal wünscht sich mehr Freiheit in der Gestaltung der Arbeitseinsätze. Diesem Wunsch wollen wir versuchen, so gut wie möglich nachzugehen. Denn für uns ist es extrem wichtig, unsere Mitarbeiter langfristig zu binden. Das gelingt natürlich deutlich besser je attraktiver die Arbeit und das ganze Setting drumherum ist. Deshalb ist Vote2Work für uns ein spannendes Tool, dessen Einsatz wir aktuell diskutieren. 

Vote2Work: Veränderungen bringen für gewöhnlich auch Ängste hervor. Gibt es dem Projekt gegenüber Skeptiker bei der Lufthansa Technik?

Astrid Neben: Nicht direkt Skeptiker, jedoch gibt es kritische Themen. Mit der Arbeitnehmervertretung sprechen wir beispielsweise häufig über das Thema mobiles Arbeiten. Es besteht die Befürchtung, dass Mitarbeiter sich von ihren mobilen Geräten und den modernen Arbeitstools zur Überarbeitung verführen lassen und praktisch nicht mehr abschalten können. Und in der Tat, das Risiko besteht natürlich. Jedoch geht es dabei um das Thema Eigenverantwortung und an diese glauben wir.

Zudem ist an dieser Stelle ein fürsorgliches und achtsames Führungsverhalten gefragt. Wir sind überzeugt, dass das funktionieren kann und versuchen Vertrauen in die neue Kultur zu erzeugen.

Schichtarbeit wird für gewöhnlich über einen Schichtplan organisiert, doch durch Ausfälle ist eine kurzfristige Neuplanung oft notwendig. Dies führt gerade unter Berücksichtigung gesetzlicher Einschränkungen zu einem großen organisatorischen Aufwand. Wir beleuchten das moderne Ausfallmanagement im Schichtdienst, zeigen, wie organisatorischer Aufwand reduziert werden und schneller rechtskonforme Vertretungslösungen gefunden werden können.

Plötzlich fehlen die Mitarbeiter im Schichtdienst

Der Dienstplan steht seit Wochen fest, alles scheint bedacht zu sein und dann fehlen plötzlich die Mitarbeiter. Krankheitsbedingte Ausfälle lassen sich oft nur schwer einplanen und so kommt es schnell zu Engpässen, die es fast unmöglich machen, Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation in der nötigen Anzahl und zur richtigen Zeit in der richtigen Abteilung zu haben. Es beginnt ein aufwändiger Prozess des Ausfallmanagements. Für gewöhnlich werden Mitarbeiter angerufen und aus ihrem „Frei“ zurückgeholt.

Geringer gesetzlicher Spielraum für das Ausfallmanagement im Schichtdienst

Doch selbst wenn bei der Notfallbesetzung die obligatorischen Ruhezeiten, freien Sonntage und maximalen Arbeitsstunden berücksichtigt werden, ist eine kurzfristige Dienstplanänderung für gewöhnlich nicht zulässig.

Denn Mitarbeiter sind nicht verpflichtet, an freien Tagen zur Arbeit zu kommen oder kurzfristig in geänderten Schichten zu arbeiten. Das Arbeitsgesetz ist dabei ganz klar und sieht einen Personalengpass nicht als zureichende Notfallsituation an. So können Mitarbeiter nur dann ad-hoc eingesetzt werden, wenn sie dem freiwillig zustimmen.

Bisher wurde dies von zahlreichen Beschäftigten akzeptiert. Die Verpflichtung gegenüber den anderen Kollegen/innen war dabei meist ein ausschlaggebender Grund. Man wollte das Team schließlich nicht “hängen lassen”. Doch in den letzten Jahren sinkt in vielen Betrieben die Bereitschaft, spontan einzuspringen. Da die Mitarbeiter/innen eine permanente Unterbesetzung oder gar schlechte Personalplanungen als Grund für die Engpässe sehen, sind sie nicht mehr bereit, diese mit Einbußen der Freizeit auszugleichen.

Was können die Planungsverantwortlichen also tun, um ein optimales Ausfallmanagment im Schichtbetrieb und reibungslose Abläufe zu gewährleisten?

Methoden zur Vermeidung von Engpässen im Schichtdienst

Zu allererst braucht es natürlich ausreichend Manpower. Wenn schlichtweg zu wenig Beschäftigte eingestellt sind, bringt auch die beste Dienstplanung nichts. Ist dies jedoch gegeben, sind Ausfallzeiten bei der Ausarbeitung des Schichtplans zu berücksichtigen. Dazu gibt es diverse Methoden, wie Springer-Pools, Joker-Dienste oder auch Stand-by-Dienste.

Ein Springerpool ist ein eigens geschaffenes Team, das in einem Dienstplan mit festgelegten Diensten arbeitet, jedoch erst kurzfristig erfährt, welcher Abteilung es zugeordnet wird. Dieses Modell ist in großen Pflegediensten üblich, bei dem die Tätigkeiten auf den jeweiligen Stationen sehr ähnlich sind, so dass die Springer tatsächlich in jedem Bereich arbeiten können. Das Springerteam fungiert als flexibler Puffer, das die Lücken in anderen Bereichen füllt, so wie es gerade benötigt wird.

Joker-Dienste sind dem Springerpool recht ähnlich. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass es nicht ein extra Team ist, welches als Springer fungiert, sondern jede/r Mitarbeiter/in Springerschichten hat, die sogenannten Joker-Dienste. Das heißt, die Dienste stehen im normalen Dienstplan bereits fest. Allerdings sind einige Dienste noch keinem Bereich zugeordnet, da dies kurzfristig geschieht. Problematisch wird es, wenn ausgerechnet die Kollegen/innen erkranken, die für den Joker-Dienst eingeteilt waren. Dann muss erneut umgeplant und doch ein Mitarbeiter/in aus dem „Frei“ zurückgebeten werden.

Stand-by-Dienste erklären sich schon anhand des Namens. Mitarbeiter/innen, die in einem Stand-by-Dienst eingeteilt sind, sind während des Dienstes jederzeit abrufbar und werden wie üblich für Rufdienste vergütet. Diese spontane Verfügbarkeit ist geplant und schon im Voraus im Dienstplan berücksichtigt. So muss nicht mehr stundenlang nach Ersatzpersonal gesucht werden und der Anruf mit spontaner Diensteinteilung kommt für die Stand-by-Mitarbeiter nicht überraschend.

Der Nachteil all dieser Lösungen ist die nur teilweise gewonnene Flexibilität. Zwar kann bereichsübergreifend für Ersatz gesorgt werden, jedoch bleibt relativ wenig Flexibilität hinsichtlich der Manpower. Denn das Springerteam, die Anzahl der Joker- oder auch Stand-by-Dienste sind bereits festgelegt, bevor die tatsächliche Ausfallquote bekannt ist. Es kann also weiterhin zu Engpässen kommen.

Ein Dienstplan mit vorab verteilter Krankheitsvertretungsreserve hat oft nur eine geringe Treffsicherheit, was zu entsprechenden Kosten durch Verpuffung der Reserve oder Doppelvertretung der Krankheitsausfälle führt. Es braucht also selbst mit den Ausfallabdeckungsmethoden weiterhin eine Möglichkeit der ad hoc Lösung. 

Vote2Work® – die ad hoc Lösung für das Ausfallmanagement im Schichtdienst

Wie bereits beschrieben, sind die Möglichkeiten für eine kurzfristige Ausfallplanung gesetzlich stark eingegrenzt. Unter Berücksichtigung all der gesetzlichen Bedingungen dennoch Mitarbeiter zu identifizieren, die zusätzliche Schichten übernehmen oder tauschen können, ist ein komplexer und langwieriger Vorgang. Vote2Work® vereinfacht die Suche deutlich und lässt die Mitarbeiter – wie vom Gesetz vorgegeben – selbst entscheiden.

Der Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation zum rechten Zeitpunkt am richtigen Ort, das ist die Herausforderung der Kurzfristplanung!

Vote2Work® beinhaltet einen Regel-Assistenten, welcher unter Beachtung der Arbeitszeitgesetze, von Zeitkonten und Qualifikationen Planern die für den Einsatz best-geeigneten Mitarbeiter vorschlägt. Der folgende Abstimmungsprozess verläuft kollaborativ in einem interaktiven digitalen Workflow zwischen allen Beteiligten in Echtzeit. Denn die Vote2Work® Anwendung ist für alle mobilen Endgeräte verfügbar, wodurch die Mitarbeiter in Echtzeit Rückmeldungen zu den vom Planer angefragten Einsätzen geben können.

So werden nicht nur die gesetzlichen Parameter eingehalten, viel Zeit in der Abstimmung gespart, sondern auch den Mitarbeitern mehr Selbstbestimmung zugestanden. Das wiederum führt zu einer besseren Work-Life-Balance, Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Damit ist Vote2Work® die ideale Lösung für die ad hoc Einsatzplanung.

Co-Leadship ist rasch erklärt, denn der Begriff meint nichts weiter, als Jobsharing unter Führungskräften. Statt einer Person in einer spezifischen Führungsrolle gibt es zwei, die sich die gleiche Stelle teilen. Dabei teilen sie sich die Arbeitszeit und auch die Aufgaben untereinander auf. Nun könnte man meinen, etwas das so leicht zu erklären ist, sollte auch einfach umzusetzen sein.

Doch, ob es nun an den wenigen als geteilte Positionen ausgeschriebenen Stellen liegt oder an betrieblichen Stolpersteinen, das Modell der geteilten Führungsposition wird bis jetzt noch immer äußerst selten umgesetzt. 2016 haben nur 16% der deutschen Unternehmen, laut des IAB Kurzberichts, überhaupt Teilzeitstellen anboten. 

Wir finden das schade, da wir sehr viel Potential im Co-Leadership sehen und wollen deshalb heute ein Plädoyer dafür halten.

4 Gründe, warum Co-Leadership Sinn macht

Pro Co-Leadership No. 1 : Gemeinsam ist man schlauer

Als Führungskraft ist man für gewöhnlich allein mit seinem Job und den dazugehörigen Entscheidungen. Es mag zwar andere Führungskräfte geben, doch nicht nur das deren Bereiche oft gänzlich anders funktionieren, auch gesteht man sich untereinander nur ungern Schwächen ein oder fragt nach Rat. Man könnte zwar auch im eigenen Team Unterstützung suchen, das Team mitentscheiden lassen, kollaborativ arbeiten und sich mehr und mehr Richtung Coach entwickeln – was wir ganz im Sinne von New Work und agilen Führungsmethoden großartig fänden – doch nicht immer ist das Unternehmen oder aber die Führungskraft schon so weit. Jobsharing löst dieses Problem der einsamen Spitze. Denn durch die geteilte Führungsposition gibt es eine/n gleichgestellte/n Partner/in. Zwei Personen bringen dann ihr Fach- und Führungswissen sowie ihre Erfahrungen mit ein und können so nicht nur voneinander lernen, sondern auch noch deutlich differenzierter auf Probleme im Team eingehen.

Pro Co-Leadership No. 2: Immer da für das Team

Ganz gleich ob eine Führungskraft krank ist, im verdienten Urlaub entspannt oder gerade aufgrund einer anderen Zeitzone Feierabend hat, das Team steht nicht allein da. Denn die zweite Führungskraft übernimmt! Das ist ein großer Vorteil gegenüber Einzelbesetzungen, bei denen der Ausfall einer Person auch bedeutet, dass eben gar keine Führungskraft als Ansprechpartner für das Team verantwortlich ist. Besonders vorteilhaft ist das Co-Leadership unserer Ansicht nach auch in Produktionsbereichen, die im Schichtdienst arbeiten. Denn auch wenn es je Schicht für gewöhnlich einen Schichtleiter gibt, so ist der Abteilungsleiter/die Abteilungsleiterin nur während einer Schicht pro Tag vor Ort. Ist die Führungsstelle jedoch auf zwei Personen aufgeteilt, so kann die Abteilungsleitung zumindest bei zwei verschiedenen Schichten am Tag anwesend sein und das kann vieles erleichtern.

Pro Co-Leadership No. 3: Führungskräfte als Vorbilder

Jobsharing, ist nicht nur auf Führungsebene ein Thema. Auch auf Mitarbeiterebene können Vollzeitstellen in zwei Teilzeitstellen aufgeteilt werden. Die Angst vor höheren Personalnebenkosten, Koordinations- sowie Abstimmungsaufwänden bremst Unternehmen vielerorts, das Jobsharing auch auf der Fachebene zuzulassen. Dabei ließe sich gerade mit geteilten Stellen ein attraktiver Benefit für Bewerber erschaffen, der einen Vorsprung im Fachkräftemangel mit sich bringen könnte. Denn mehr und mehr Bewerber wollen gar nicht mehr Vollzeit arbeiten. Damit genug Zeit für das Privatleben inklusive der Familie bleibt, wächst der Wunsch nach Teilzeitregelungen. Mit attraktiven Teilzeitstellen kann man sich als Arbeitgeber also durchaus einen Vorsprung auf dem inzwischen hart umkämpften Fachkräftemarkt erarbeiten.

Ebenso dürfte das Thema in Sachen Mitarbeiterbindung ein Pluspunkt sein, da Jobsharing die Möglichkeit bietet, den Job in ganz unterschiedlichen Lebenslagen mit reduzierten Stunden und geteilter Verantwortung weiterzuführen.

Pro Co-Leadership No. 4: Gleichberechtigung für alle Ebenen

Kommen wir zum Thema Gleichberechtigung. Damit meinen wir nicht jene Gleichberechtigung zwischen Männern und Frauen, sondern die zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Führung auf Augenhöhe ist ein Schlagwort, das häufig fällt. Doch dabei ist das Grundverständnis immer jenes, das davon ausgeht, dass eine Führungskraft übervorteilt und in besserer Position ist. Das mag mit Blick auf die Gehaltstabellen auch zunächst so sein, doch gehen damit auch enorme Verantwortung sowie Leistungsdruck einher. Dazu kommt häufig noch wenig Flexibilität, wenn es um die Work-Life-Balance der Führungskräfte geht.

Nein, wir wollen hier keine Welle des Mitleids einfordern. Doch wir wollen mal zwei Schritte weiter denken: Wenn wir Führung neu denken wollen, wenn wir unter dem Mantel von Arbeit 4.0 auch von einem neuen Rollenverständnis der Führungskräfte sprechen und einfordern, dass sie sich zu Coaches entwickeln und dem Team wieder mehr Eigenverantwortung geben, dann können wir auch mehr Gleichberechtigung für Führungskräfte fordern, wenn es um die Chance auf eine ausgewogene Work-Life-Balance und Arbeitsmodelle geht, die sich den verschiedenen Lebensphasen anpassen.

Warum sollte Jobsharing also nicht auch auf der Führungsebene möglich sein?

Co-Leadership könnte zudem Frauen die Chance bieten, die so häufig thematisierte gläserne Decke tatsächlich zu durchbrechen und trotz Kindern und privaten Verpflichtungen in die Führungsrolle zu gehen. 

 

Positive Beispiele für Co-Leadership

Aber jetzt mal Butter bei die Fische: Funktioniert das Co-Leadership-Konzept denn wirklich und wird es überhaupt schon irgendwo gelebt?

Ja! Beim Software-Riesen SAP zum Beispiel. Dort wird seit 2018 jede Führungsposition so ausgeschrieben, dass sie von zwei Mitarbeitern besetzt werden kann. Um entsprechende Tandems zu matchen, haben Sie sogar eine eigene Software entwickelt: SAP JAM. Spannend sei das Programm vor allem für Frauen, die mit dem Mutterwerden und einer Stundenreduzierung sonst die Führungsposition hätten aufgeben müssen. Co-Leadership funktioniere gut, um internationale Teams in verschiedenen Zeitzonen durchgehend führen zu können oder um Mitarbeitern in Altersteilzeit entsprechend qualifizierte Stellen anbieten zu können.

Führungstandems gibt es auch bei der Deutschen Bahn. Carola Thöle und Katja Veenhuis erzählen im Interview mit welt.de von den Vorteilen ihrer geteilten Führungsposition.

Auch die Commerzbank setzt inzwischen auf geteilte Führung. Sie bietet sogar zwei Stufenmodelle an: Das “Vertretermodell”, bei dem nur die fachliche Führung geteilt wird und das “Top Sharing”, bei dem sowohl die fachliche als auch die disziplinarische Führung geteilt wird.